Voor IC-verpleegkundigen was het werken tijdens de COVID-19-pandemie zwaar, maar er zaten ook positieve kanten aan. Op meerdere IC’s kregen ze grotere autonomie en ontplooiden ze zich. Ook de samenwerking in het team ging beter. 'We stonden in onze kracht,' zegt Rowan Marijnissen.

‘Als ik terugkijk op de COVID-19-periode denk ik: hoe heb ik dat allemaal gedaan?’ zegt Rowan Marijnissen, voorzitter van V&VN IC. Tijdens de pandemie zette ze vaak de wekker om 5 uur ’s ochtends om alles te kunnen doen. Ze werkte als verpleegkundige meer dan fulltime op de intensive care van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis in Tilburg, was druk met het voorzitterschap, deed interviews met media, werkte aan landelijke opschalingsplannen en leidde verpleegkundigen op. ‘Er waren zeker dagen dat ik tranen in de ogen had omdat het zo heftig was. Maar ik heb gelukkig geen burn-out gehad, ben geen dag ziek thuis geweest en heb geen COVID-19 gehad,’ zegt ze.

Applaus

De COVID-19-crisis was op vele fronten een bijzondere tijd. ‘De waardering voor ons was enorm. We kregen applaus, taarten en chocolade. Nederland zag: we kunnen niet zonder verpleegkundigen. Dat gaf ons een enorme boost,’ zegt Marijnissen.

Kracht

De pandemie leidde ook tot veranderingen in het werk. ‘We moesten het als verpleegkundigen en artsen vooral zelf doen. De leidinggevenden en managers waren te druk met werkzaamheden zoals roosters plannen en het zoeken naar mondkapjes,’ zegt ze. Op meerdere IC’s ontstond veel ruimte voor autonomie. 'Ook de artsen hadden zoveel te doen en moesten zaken aan ons overlaten.'

Portret Rowan Marijnissen

'We kregen en namen zeggenschap. Onder druk van de omstandigheden stonden verpleegkundigen in hun kracht.'

Ze zag hoe goed die grotere rol uitpakte. IC-verpleegkundigen ontdekten wat de beste behandeling was en de juiste manier om medicatie te geven. Ook testten ze nieuwe technieken, zoals voor de beademing van patiënten. ‘We hebben ook steeds beter kunnen inschatten welke zorg we wel en niet moesten verlenen’ legt Marijnissen uit.

Groeien

Marijnissen zag het effect op de individuele verpleegkundige. ‘Ik heb collega’s zien groeien in bijvoorbeeld hun coördinerende rol, waardoor anderen zich beter op de zorg aan het bed beter konden richten. Er werd vooral gekeken naar waar je goed in bent en minder naar de functie. De verschillen tussen verpleegkundigen werden meer geaccepteerd. Ik werd bijvoorbeeld heel enthousiast van organiseren,’ zegt Marijnissen. Zo schreef ze een uitleg over hoe de verpakking van een nieuw medicijn moest worden geopend om het geneesmiddel niet te verprutsen.

Het eigen initiatief werd niet altijd gehonoreerd. In het begin worstelden veel verpleegkundigen met de volgorde van het veilig en steriel afdoen van schorten en mondkapjes. Met studenten maakte Marijnissen meteen een handig filmpje. Het werd echter afgekeurd door de collega’s die het leersysteem inrichten omdat het niet volgens de normen was opgenomen, zoals gebruik van animatie en teksten. ‘Tot de dag van vandaag is er geen filmpje,’ zegt ze. Terwijl er nog altijd behoefte aan is.

Samenwerking

Ook de multidisciplinaire samenwerking was optimaal. Zo namen verpleegkundigen taken van de fysiotherapeuten over zodat zij de kamers van patiënten niet in hoefden. ‘Het liep als een tierelier. Het klinkt paradoxaal, maar de communicatie werd onder druk beter. Iedereen ervoer de noodzaak om te overleggen. We waren aan het eind van de dag zo trots dat we het als team geflikt hadden.’

In een crisis komen IC-verpleegkundigen goed tot hun recht. ‘De brandweer blust ook het liefst grote branden,’ zegt Marijnissen. Als verpleegkundigen ervoeren ze werkplezier, trots en beroepseer. ‘Anders hadden we het nooit kunnen volhouden.’

IC en verpleegafdelingen

Marijnissen kan zich voorstellen dat het positieve verhaal wellicht vreemd klinkt, want veel mensen herinneren zich juist de schok, de overlijdens en het verdriet. ‘Ik moet er wel bij zeggen dat wij op de IC in verhouding tot de reguliere verpleegafdelingen weinig sterfgevallen hadden. Als de kans groot is dat je sterft, kom je niet op de IC. Dat is het grote verschil met de verpleegafdelingen, want daar lagen mensen die het niet haalden. Voor onze collega’s was het daarom het zwaarst,’ stelt Marijnissen.

Kosten en efficiency

De corona-crisis liet ook zien waar het efficiënter kan. ‘Op één van onze ziekenhuislocaties hebben we maar 2 IC-bedden. Daar moet een heel team voor klaar staan. Het is beter om 1 grote IC-afdeling te hebben.’

Minder resultaat werd geboekt bij kostenbesparing. De crisis heeft veel geld gekost. ‘Overigens is een deel van het personeel niet extra beloond voor de extra diensten,’ zegt Marijnissen. Sommige kostenbesparende maatregelen pakten slecht uit. ‘In het begin werkten we hele diensten met 1 schort aan, maar dat verhoogt de kans op besmetting. Later zijn we na elk patiëntencontact een nieuwe schort gaan gebruiken.’

Afvlakken

Marijnissen stelt dat de positieve effecten er vooral tijdens de 1e golf waren, maar daarna wegebden. ‘Met elke golf nam het goede gevoel wel af. Hoe meer tijd er verstreek, hoe meer belangen en paarse krokodillen er speelden,’ zegt ze. Omdat de werkdruk voor verpleegkundigen hoog bleef, raakten collega’s vermoeid en groeide het verzuim. De waardering bij de bevolking nam af. ‘COVID-19 duurde te lang. Er kwam meer boosheid. Nogal wat patiënten en naasten geloofden niet dat corona bestond. De behandeling werd lastiger. Leg dan in familiegesprekken maar eens uit wat er precies aan de hand is en hoe je de patiënt gaat behandelen. De ontkenning schaadt het vertrouwen tussen naasten en zorgverleners.’

Les

Marijnissen wijst erop dat de COVID-19-periode veel lessen opleverde zoals: organisatorisch muurtjes wegslaan tussen HR en P&O om bijvoorbeeld flexibele roostering mogelijk te maken; taakdifferentiatie en aansluitend functiedifferentiatie; en barrières tussen afdelingen wegnemen (anesthesie op de IC, en de IC op de spoedeisende hulp). Wat betreft verpleegkundigen wijst ze op het inzetten op kwaliteiten (‘Ik kan het’), groeien en ontplooien (loopbaanperspectief), autonomie (‘Ik wil het. Ik voel me vrij om te doen waar ik goed in bent. Jezelf kunnen zijn.’) en de relatie (erkenning en waardering van leidinggevenden). ‘Al die punten zorgen voor intrinsieke motivatie, beroepstrots, vitaliteit en welbevinden. Ook moet er meer ruimte worden gegeven aan verpleegkundig leiderschap. Coaching is hard nodig,’ zegt Marijnissen. Terugblikkend zegt ze: ‘Het was knetterhard werken. We hebben veel meegemaakt. Maar als je verpleegkundigen in hun kracht zet, is zoveel mogelijk.’

Toekomstig V&V-onderzoek

Marijnissen adviseert voor toekomstig onderzoek meer samenwerking tussen ZonMw, V&VN, Hogescholen, lectoren V&V en verpleegkundig onderzoekers. ‘Als onderzoeksprogramma’s zich richten op problemen van de praktijk en de beroepsgroep centraal stellen, zullen de uitkomsten makkelijker toe te passen zijn.’

Verpleging en verzorging

Kennisontwikkeling door en met de praktijk en het onderwijs, kennisbenutting en benutting van goede praktijkvoorbeelden dragen bij aan verdere professionalisering van verzorgenden, verpleegkundigen en verpleegkundig specialisten. Daarom investeren wij in kennis, samenwerking en professionalisering. Bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten. Rowan Marijnissen was één van de sprekers op onze netwerkbijeenkomst verpleging en verzorging van 16 juni 2022.

Redactie Tjitske Lingsma, eindredactie ZonMw

Relevante links

Blijf op de hoogte

Naar boven
Direct naar: InhoudDirect naar: Onderkant website